手机其实算是个人的私人物品，对于企业上班时间将手机集中存放的做法本人是不认可的，理由如下：一：员工不是奴隶
单位可不可以集中存放职工的手机？
手机其实算是个人的私人物品，对于企业上班时间将手机集中存放的做法本人是不认可的，理由如下：
一：员工不是奴隶
企业雇佣员工只是雇佣员工的时间，而员工并不是企业的奴隶，封建社会已经过去，如今人人平等的时代，员工也是比较注重的。手机是员工的私人物品，企业无权没收员工的手机。
二：影响员工的生活
企业上班期间没收员工的手机，可能会让员工错过重要的，也会影响员工的家庭生活，如果员工正在热恋期，女友一直联系不上可能会导致分手，如果员工的老婆属于多疑性格，迟迟联系不上员工可能导致离婚…
三：有安全隐患
如果在上班过程中有员工突发疾病，这个时候却没有手机拨打119急救，如果员工在上班过程中突然遇到歹徒，却没有手机拨打110，这都会导致员工遇险，所以没收了手机对员工的安全是不负责任的！
其实企业在上班期间没收员工的手机无疑担心以下几点：泄露公司隐私员工上班偷懒
那么只要解决了这两个问题也就解决了企业没收员工手机的问题，其实企业可以通过下面几个方法来进行约束：
（1）结果导向法
每天给员工制定任务，这样员工就不会轻易在上班时间玩手机了，或者会自觉提高工作效率
（2）绩效考核法
给员工制定一定的绩效考核，比如一个月没发现上班玩手机奖励多少元，让员工玩手机的成本增加，这样就能降低企业的管理成本。
（3）提成法
给员工制定提成方案，工作态度直接与员工的收益挂钩，这样员工的自觉性也能增强。
通过上面三个方法就可以完美的解决员工上班玩手机的情况，企业也没有必要强制性的没收员工手机落得骂名！
如何管理好一个工厂？
从学徒到自己创业，我管理了20多年的工厂。由于没有在大公司任职的资历，更没有在大公司做管理的经验。
工作中什么事情都是摸着石头过河，出了错再总结经验，不断的交学费，不断的跌倒再爬起来。
一直以来我认为自己就不是一个合格的工厂管理者。并犯了如下的几点错误。
第一、和员工走的太近，也不是说走近不好，但是走的太近了会产生一些问题。比如会拉高一些员工的期望值。其实员工刚进厂的时候，大多有自己的觉悟，如不能迟到早退，犯的错误会遭到处罚。而一旦走的太近，这种处罚会让员工产生失望的情绪。（不是玩的好好的吗？犯了一点错就处罚我）
甚至会促使某些个别的员工变得比以前更骄傲和难以管理，感觉这个厂里缺了他就会倒闭一样。
老板和员工走得太近的原因不外乎。怕工人离职，现在工人不好找。其实有时候你越怕鬼就越会出鬼。
第二、员工犯了错，能忍则忍，没有进行一个及时的处罚，但这个错误还是埋在老板的心里了，一旦错误累积过多。下次犯错又刚好又碰到生意上遇到烦心事，一旦火气不好，发了脾气说两句就接受不了。
原因还是以前犯了错误都没有这样批评的，今天为什么针对我？本来是一个蛮正常的批评事情，由于以前没有做好，现在性质就变了。
这是自己不够大度，既然员工以前犯了错误，没有进行及时批评要求及时改正本就是错了，
现在你没有进行及时处理而记仇埋在心里就是错上加错。再就是一定要尝试着控制好自己的情绪。
第三、要用发展的眼光去看待问题，解决问题。只有发展了赚钱了一些矛盾才会迎刃而解。比如一个工厂最忌讳的是一人一岗，而没有替补队员。这样员工就会拿离职威胁你，而厂里在不断的发展，多请一个人作为备份。上述的问题就不存在。
我总结了一下管理好一个工厂，要制定明确清晰的规章制度。奖惩制度。要求管理者不带任何情绪的不偏不奇的执行。规矩立起来后，准时发放当月工资，以后的事情按章执行就好办了。
发现部门下属特别爱出风头？
“职入龙门”观点：领导对下属放之任之就是‘自掘坟墓’。既没起到监督管理作用，也没起到风控功能！实为领导表现！对于爱出风头的下属，应根据其自身优劣势及道德素养高低不同知人善用。最大限度挖掘他的潜力！这样才能满足他的强烈表现欲！一、优秀管理者应具备下棋思维，你麾下所有下属都是有价值的‘棋子’！而不是一遇到不服管的人就想到弃子！这样很难提升管理能力！
初级管理者最讨厌爱出风头的下属！
为啥？因为他影响自己立威！
处处和自己唱反调、抢风头、带头对着干…总之，天天散发 ‘招人恨’特质！
所以，很多新任或空降领导为了立威，就会先和爱出风头的下属‘大战三百回合’！以解心头之恨！
大家有没有看出问题！
如果把管理者比做‘下棋者’，员工是‘棋子’的话，那应该是下棋者指挥棋子才对。因为领导是部门内唯一能看到全局长远发展的人。
即便看不太长远，也因为总与高管开会而先知道公司局势变化。这就是领导始终比员工掌握‘先机’的优势所在。
所以，即便是入门级领导也知道排兵布阵，随时待命完成业绩任务。这既基本的‘布局’能力！至于是不是精准挖掘每位员工的最大价值，就看领导水平了！
而题主的情况则相反，拿爱出风头的下属没办法！领导被下属牵着鼻子走，局面就被动了！
不过也难怪新任领导不会与难缠下属‘过招’，因为人家通常都会打着为了公司、为了同事的旗号与领导对着干！
人家站在群众一边，帮大家争取利益。
你骂我就等于是骂部门所有下属！
这种师出有名的‘将军’（象棋术语），表面上是爱出风头的人‘挑事’，实则是部门同事合伙在试探领导的能力底线！
如果你为了面子只会‘一根筋’和爱出风头的人过不去，那真的是‘中计’了！
你完全失去了掌控局势的能力。让大家合伙试探出你的‘底’，你再想树立领导力就很难了！
【总结】这就是为什么‘职入龙门’推崇新人领导应该有‘下棋’思维的用意！
身为领导必须成为掌控部门全局发展方向的‘关键人物’！这样你才能有话语权，让员工信服你，愿意服从你指挥！
一个只会管理听话员工、无法驾驭‘不听话’员工的领导，是得不到下属真心认可的！这样你很难在新任阶段站稳脚跟！
那你可能‘官位’还没坐稳，就被下属合伙赶下台了！这很尴尬！
二、想要驾驭‘难缠’的下属，你要会‘投其所好’！掌握以下3招实战方法，轻松制服爱出风头的下属！
第一招：抓住‘七寸’，对症下药！
‘找七寸’的方法是：一定要如她所愿，把他放在自己最擅长的环节中，任其自满膨胀，人的弱点在这时最容易暴露，这样你就有管理的方向和空间了！
新任领导遇到‘气人’下属最常见错误：气得想打人，亲自出手和下属PK，总想一下子把他制服，永远不让他发声，似乎从此再没人敢和自己对着干，自己的位置就坐稳了！
如果你这么想，说明你太不了解人性了！道行太浅。
现代职场又不是封建社会，员工从来不会屈服任何人！因为人家大不了去别家公司工作。所以，领导算个‘球’？
领导再想靠‘杀鸡儆猴’的吓小孩把戏震慑员工，不能说没用，但只能维持一段时间。过断时间，员工中还会有人不服你！
这就是高压手段的后遗症：哪里有哪里就有反抗！你看到的暂时顺服，只是在酝酿下一次更大反抗的前奏而已。
所以，你越想靠高压手段快速制服员工，就会永远受到员工此起彼伏的反抗烦恼！
【对策】真正有经验的领导会用‘投其所好’的‘不听话’的下属。
因为他知道，想让员工听话是有大前提的：你一定是满足人家职业利益需求，人家才互惠互利还你‘听话和顺服’！一旦你无法满足他的需求，那还会恢复到对着干的状态。这才是真实的人性。
所以，题主如果到新部门初来乍到，遇到爱出风头的下属，你先不要用敌视态度审视对方！
一定要学会用欣赏的能力去‘成全’对方！
比如：爱出风头的销售小王，总喜欢在会议上显示自己很厉害、是部门‘台柱子’！好像他是部门领导一样！
如果题主是领导怎么办？是气得要死还是毫无办法！
如果我是题主，我一定乐开花了！
其实，从管理角度来看，越爱表现的下属越好把控！因为他们最容易得意忘形，露出弱点！领导再制定‘钳制’策略，才能真正直击要害！
反倒是表面装听话好员工，实则在众多领导之间合纵连横，始终掌握最佳主动权的员工是最不好驾驭的！
所以，题主应该调整心态，给他更高业绩目标，满足他展示自我的强烈愿望！
你不是能显摆吗？那就用更高业务水平说话！
能做到，说明人家确实有‘显摆’的资本，这样的得力干将，为啥不想办法收为己用呢？何必和他势不两立呢？
要知道，业绩也是一位领导工作能力的重要考核指标。
但，领导‘投其所好’是有前提条件的！你一定要做好领导该做的工作：
1、严格把控关键资源调配权。这是公司赋予你调动员工的基本保障，要会用！
2、修炼个人领导魅力，做好职场导师。没有公司力量支持，依然能坐稳位置才是高手！
根据下属‘七寸’特点和道德品质，制定不同管理方法:
A 可塑之才。应该给予大力支持！但，要利用手中资源调配权，培养他主动学会与你建立良好合作关系的习惯。你再一点点给他更好的资源，支持他完成目标！
此时，你与他就是合作共赢关系，这是最好的！大家都获利！主动权始终在你手里！
B 心思不正。可以根据弱点‘设套’把他踢出局！
或者当做职业‘炮灰兵’放在合适的位置上发挥余热，用完即抛。
【总结】领导与下属的关系最好能处理成共赢合作关系，这样更有利于双方长远职业发展！但把下属踢出局的思路，只能在他影响到全局利益时才能做，实为下下策！
因为领导处理人的手段，太狠毒太软弱都不得人心。
你只有做到与什么样的下属都能达到共赢合作、人尽其才才最得人心！
这样即便你因顾全大局把下属踢出局，人家也只会称赞你的的仁德，因为兼顾了更多人的利益，这是身为管理者最需要达到的高度！
2、面对下属挑战，领导必须具备情绪控制能力！不管局面如何难堪，你都要知道自己的使命和职业目标是什么！
情绪控制是新任领导的重要能力课题！
我们都做过管理者，真心理解遇到故意和你对着干的员工的心情--恨得牙根痒痒！
但，如果你真的冲动和他肉搏PK，哪怕胜利都会让员工诟病你小肚鸡肠、嫉贤妒能！
你看，人家就是故意让你发怒，让你失态，这样才证明你不配管理部门！应该让贤！
你不正好上当了吗！
【对策】聪明领导都要做到‘宰相肚里能撑船’！下属越对着干，你越要心平气和的喝茶，看他们折腾！整理好思路再说不迟！
就像大人看小孩哭闹一样：他们总有哭累的时候，那时你已经掌握他们的弱点也分析清楚他们的动机，接下来就差谈判了。你越清晰自己的目标和职责、越知道谈判的底线在哪里！掌握谈判主动权才能立于不败之地！
注意：这不是听之任之！这是在让他暴露弱点，把部门内的水搅浑。
只有搅浑，你才能看出来每位下属的心思和表面一团和气下隐藏的各方势力。
这位爱出风头的下属有可能是自己表现欲强烈；也有可能是觉得你能力弱，希望公司派更强的人，带领大家赚钱；更有可能是受人指使，这幕后黑手才是自己真正要铲除的‘祸根’。
你看，当你看到爱表现下属背后的‘猫腻’时，就会根据不同情形制定相应方案！而不是永远只会一招‘高压锅’管理方法。
可见，情绪控制能力越强，越能让领导看清事物本质、制定恰当解决方案，始终掌握胜算！
3、领导要有宽广胸怀！任下属随便出风头，你掌握控‘关键资源’，他们才会乖乖配合你工作！
比如：小王只是在全公司积极展示自己PPT做的好，领导就觉得他爱出风头，因此怀恨在心，故意找茬。天天就想着怎么‘整’他，甚至连部门业绩都能不顾！
你说，这领导的水平得有多低！
员工做PPT好，那就是他的本职工作和价值体现！
领导就是强往脸上贴金，人家也不信是领导自己做的呀！反而觉得领导小心眼，连PPT的功劳领导都要抢着用，谁会再愿意跟随你！
老板也会觉得你抓不住工作重点，缺乏管理能力！
你看！两面都不讨好！
失民心的管理者寸步难行！没人配合你工作，你挣来功劳又有什么用！还不是马上滚蛋！
所以，聪明的领导就是激励大师！越激发下属的潜能，你的工作才能更轻松！
你不仅支持他展示才华，甚至给他提供更多机会帮老板或其他兄弟部门做PPT。
这顺水人情做的多轻松！大家都夸你好！
“职入龙门”最后总结一下：
遇到爱出风头的下属，领导应该感到庆幸才是！有人愿意主动帮你试错、蹚路，你应该大力支持才对！你只需要注意两点：
1、 把控‘关键资源’，锻炼下属学会与你建立良好合作关系，掌握主动权！
2、 学会知人善用！不管是真人才还是心思不正，都要发挥其最大价值！
切记：你用人目的是为了公司、自己、下属多方共赢目标。
那么，即便你最后要铲除品质低下的下属，也不会影响你的领导力。这是很关键的一点！
大家如何看待这个问题呢？欢迎在评论区留言分享！
----END----
怎么做好办公室主任？
在一次职业经理人培训中，老师说过：“办公室主任，是距离老板最近的人，如果作为办公室主任，你越来越像领导，那么你早晚会成领导；如果领导越来越像你，那么公司迟早倒闭。”
开始只当做一句玩笑话，可是当自己做了三年的办公室主任后，才发现那位老师说的话蕴含过来人的感悟，和深刻的道理。
很多人把办公室主任的职责，当成了做好办公室主任的要素，每个办公室主任都在认真的完成着自己的职责，可是完成职责职能是合格的办公室主任，而并非优秀。合格与优秀之间还是存在着不小的差异，把曾经的经验分享，也许会对你有所帮助。
别舍本逐末，追求职责完美
提到办公室主任，很多人第一想法就是要有文字功底，能写的一手漂亮的材料，好的“笔杆子”才是关键，其实那只是职责的一部分，如果连材料都写不好，那办公室主任也根本就做不好。
要么就是想到了上传下达，或者服务意识等等，这些都是职责范围内的东西，做好了那是应该，做不好就是不称职。追求职责完美的人，最多也就是达到60分，但是想做到90分，甚至是100分、120分，那就并不是那么容易了。
任何岗位都一样，完成职责，按照要求完成，无非就是达到了及格而已，想要优秀，就要从思想上改变，意识影响行为。
获得领导的信任是根本
混迹职场，要理解是因为获得领导信任才做出了成绩，而并非做出了成绩才获得领导的信任，有领导的助力，可以把自身的价值无限放大。
作为办公室主任大多数都能获得领导的信任，毕竟这个岗位离领导最近的人，但是信任之间也有差异，只是工作关系的信任，还是把你当做智囊的信任，两者之间的差异，可以说是天差地别。
如何获得领导的信任，让领导把自己当成智囊？这应该是所有人的困惑，其实说起来简单，做起来很难，因为人们关注应享有的权利，却总是忽略自己的义务。
深刻理解“大道至简”。把关注点放在不要放在自己的要做什么、想做什么，而是放在自己该做什么、能做什么之上。
尤其是在领导身边的人，更应该注意，多关注自己义务，少考虑自己的应享的权利，很多人把工作当成了工作，而没有把工作当成是对自己的历练。能走上领导岗位的人，都是人精。会说的不如会听的，你演的再好，也不及旁观者的领导。
当“义务”尽到时，该享有的“权利”也就会伴随而生。信任才会随之产生，想要“欺骗”别人，首先要“骗到”自己，代入角色，才能获得更多的信任。
自我深造是关键
文中开始就提到一句话：“如果作为办公室主任，你越来越像领导，那么你早晚会成领导；如果领导越来越像你，那么公司迟早倒闭。”
上下级之间最大的差异，不在权力上，而在信息差，而作为办公室主任，如果能够获得领导的充分信任，这个信息就会无限减少。而这个自我深造的过程，其实就在不断让自己的看问题的角度与领导接近。
领导与你谈商业模式，你跟领导谈销售；领导与你谈用人策略，你与领导谈谁好谁坏。哪怕暂时获得信任，在思维上无法达到同步，一样无法获得深度的信任。
这个自我深造的过程，就在信息差接近的同时，提升自己思考维度，跳出自己所在的岗位现实去思考问题，才能为领导提供有利的建议。
建议与决策之间的转换
作为办公室主任，获得领导的信任时，领导偶尔会在决策时，征询你的建议，但这时千万别觉得你能引导了领导最终的决策。
这种情况下，领导基本都有了自己的想法，只是希望自己的想法被肯定，并非真的需要你的建议才能做出选择。
建议可以有自己的想法，但不要试图去引导领导，只需要提供客观事实，尤其不能掺杂私心，别以为私心掩盖的很好，大家都不傻，只是有时领导不愿意点破而已，这种情况越少越好，否则信任只能逐渐降低。
当然也有一种情况，领导不能明说，但需要你去处理的事情，这时决策权才掌握在自己的手里，这个尺度很难把握，做得好，领导开心，自己获利，做得不好很可能过犹不及。领导与班子成员之间，与其他下属之间，办公室主任是一个润滑剂。
写在最后
做办公室主任容易，做好办公室主任却不容易，不要认为职责完成的好，服务意识强就能做好办公室主任，那些只能称之为合格，但并不是优秀。作为一个优秀办公室主任，是润滑剂，是智囊，更是获得领导深度信任的伙伴。达到这种状态，才能称之为优秀的办公室主任。
欢迎关注@九乙大叔 国企15年，其中8年公司管理者，后自主创业。爱好：健身，阅读，深度思考
如何管理好一个销售部门？
1911年，美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰罗科出版了著名的《科学管理原理》一书，这在很大程度上标志着管理作为一门学科登上了历史舞台。
弗雷德里克·温斯洛·泰勒 (Frederick Winslow Taylor ,1856 —1915), 科学管理之父
泰罗其人
泰罗这个名字是与“管理”这两个字联系在一起的，学习管理不能不提泰罗。泰罗出生于美国费城一个富有的律师家庭，自幼爱动脑筋，喜欢琢磨，对任何事情都想找出一种“最好的方法”。中学毕业后被哈佛大学录取，但因患眼疾而未能进入大学深造。眼疾有所好转之后，他没有继续去上大学，而是进了工厂，从徒工开始做起，然后是正式技工、工长、工程师。在工作期间，他通过自修取得了机械工程的学位。
从个性来讲，泰罗是一个完美主义者，凡事喜欢追求尽善尽美，憎恶浪费、散漫、漫不经心，做任何事情都不愿稀里糊涂地对付过去。甚至是跑步，他也要琢磨出一种最不疲劳的跑法。他后来在管理学上的建树也许同他的这种个人品性是分不开的。可是在工作中，他所目睹的管理和工作的现状与他的个性却格格不入。他看到资本家和管理层凭着感觉和习惯管理而造成生产率低下，看到由于工人缺乏训练，没有正确的操作方法和适用的工具而大大影响了劳动生产率。更使他感到严重的是，劳资双方都认为他们之间的关系是一种不可妥协的对立关系，从而总是选择对抗而不是合作。从1880年开始，泰罗和他的追随者们怀着极大的热情，经过长达20年的系统研究，逐步形成了一套系统化的管理理论，这便是众所周知的“科学管理”。
由于丰厚的专利收入和积蓄，泰罗在45岁时决定不再为衣食奔忙，开始了退休生活。但他退而不休，从45岁到59岁去世，泰罗在15年间成为了一个义务的“传道者”，传他的“科学管理教”，而且分文不取。泰罗死后，后人称之为“科学管理之父”，并铭刻在他的墓碑上。
科学管理的四条基本原则
科学管理主要关注提高劳动生产率的问题。泰罗认为，提高劳动生产率的潜力是巨大的，但前提是首先必须通过一场精神革命来实现雇主、管理层和工人的合作。他们在科学实验的基础上，制定出标准的操作方法。用这种标准的操作方法来训练工人，并把工人使用的工具、材料、机械及作业环境加以标准化，同时实行一种有差别的、刺激性的计件工资制度来激励工人。
泰罗提出了科学管理的四条基本原则：
（1）确立每项工作的科学的工作方法；
（2）合理地选择工人，做到人适其事；
（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作；
（4）管理层与工人精诚合作，共同承担工作和责任。
搬运生铁实验
泰罗等人当时在伯利恒钢铁公司做的一个搬运生铁的实验最能体现科学管理的这些原则。当时，伯利恒有一个75人的生铁搬运小组，每人每天装货约12.5吨，工人的工资是每人每天1.15美元。实验首先是对搬运生铁的具体过程进行观察和记录。在准确测时的基础上，把工作分解成小的基本动作，研究这些动作的最合理、最省力的具体做法，再把各个基本动作所耗费的时间联系起来，求出正常工作的速率，进而计算出标准定额。另外，还要估算出一天中的休息时间以及必要的迟延、停顿时间。在此基础上，对工人的操作动作进行设计，最终设计出最合理的标准工作程序。
为了推行这种标准工作程序，还得找一些适当的工人。例如，泰罗等人最初找来了一个名叫斯密特的工人。这个人干活很卖力，脑子不是很机灵，但据说爱钱如命，“把一个铜板看得比车轮还大”。他们要求斯密特严格按照指示来工作，由一名拿着秒表的管理者掌握斯密特工作中的动作、程序和间隔休息时间。这样，在不增加疲劳强度的情况下，斯密特一天内完成了47.5吨生铁的搬运工作，其工资也由过去的1.15美元增加到了1.85美元。可见泰罗的这套思路是能够解决问题的。
科学管理的两大特征
科学管理的主张并非一开始就被人们接受，甚至存在着种种非议，比如，工人的工资提高了61%，而工作量却增加了362%！工会团体将之视为对工人利益的威胁。其实在我国，泰罗在相当长时间也被视为反面人物。提到他的时候，总是“血汗工资制”、“残酷的剥削制度”之类的描述。
美国国会于1912年举行了对泰罗制的听证会，泰罗在这次听证会上作了精彩的证词，向公众阐释了科学管理的理念和主张，引起了极大的反响。
泰罗在其证词中强调，科学管理并不等同于通常人们所认为的动作与时间研究、计件工资制、职能工长制以及其他提高效率的手段，一般人提到科学管理时想到的就是这些东西。科学管理最重要、最本质的特征有以下两个方面：
（1）劳资双方的精神革命。提高劳动生产率的潜力是巨大的，但前提是首先必须通过一场精神革命来实现雇主、管理层和工人的合作。没有双方的这种精神革命，科学管理就不能存在。要使雇主和工人两方面都认识到，当他们双方不再相互敌视，而是肩并肩地朝同一方向迈进时，通过他们的共同努力所创造的剩余将会多得令人目瞪口呆。蛋糕做大以后，双方都可以达到自己的目的。
（2）用严密的科学调查和知识代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法。泰罗主张，在劳资双方的心理态度都发生这样的变化之前，也就是说，在双方都尽他们的责任合作以产生尽可能多的剩余，并且都认为有必要用严密的科学知识代替一般意见或旧的单凭经验或个人知识办事之前，在任何企业中都不能说有了科学管理。这两个方面是科学管理的两个必不可少的要素。
对于泰罗制有着深刻的认识：“资本主义在这方面的最新成就泰罗制,同资本主义其他一切进步的东西一样,既是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段,又包含一系列的最丰富的科学成就”[1]。还断言，没有泰罗制，是建不成主义的。所以苏维埃在早期也推行了泰罗制，为当时的苏联经济建设发挥了作用。
吉尔布雷斯夫妇
科学管理并不是泰罗的独角戏，有众多的追随者和合作者。在这场运动中，吉尔布雷斯夫妇也是大大的有名。丈夫弗兰克·吉尔布雷斯是一个建筑承包商。妻子莉莲·吉尔布雷斯是一个工业心理学家，研究管理中人的问题。这对夫妇就把科学管理的这套东西移植到了建筑领域。他们把工人砌砖的动作记录下来，分析哪些动作是多余的，哪些动作不合理，哪些动作可以合并。经过潜心分析之后，把当时砌砖的动作从18个减少到了5个，大大提高了工效。
美国有一部老电影《论打更便宜》，说的就是这对夫妇的事情。他们当时对效率的追求达到了如痴如醉的地步。据说他们甚至穿衣服也要掐着表测量，琢磨怎样的穿衣。比如，经过测量他们发现，穿衬衣扣扣子时，从下往上扣要比从上往下扣快0.3秒。原因在于，从下往上比从上往下省掉了一个抬手的动作！
吉尔布雷斯设计了一套称为“therbligs”（吉尔布雷斯英文名字的倒写）的动作分类体系，将工人的操作动作分解为17种基本动作，从而能够更加精确地分析工人的手的动作。他们用拍影片的方法来记录和分析工人的操作动作，剔除浪费和多余的动作，寻找合理的最佳动作，制定了快速准确的工作方法。这些方法的实施大大提高了建筑施工的效率。
莉莲·吉尔布雷斯 (Lillian Moller Gilbreth,1878 —1972),美国第一个获得心理学博士的女性，“管理学的第一夫人”
弗兰克·吉尔布雷斯(Frank Bunker Gilbreth, 1868 —1924), 动作研究之父
科学管理的启示——标准化是企业管理的基础
按照泰罗的说法，科学管理最重要的特征之一就是，用观察和思考来代替随心所欲和习惯。也就是说，我们的管理要建立在观察和思考的基础之上。一定意义上，“观察和思考”就是对科学管理中“科学”这两个字的诠释。
进一步分析，做事情时要立足于观察和思考，而观察和思考的结果最终表现为做事情的方法、程序、规范等。可以认为，标准化、制度化、规范化构成了科学管理的最基本的内容。这体现了企业管理中的一个基本认识，即“标准化是企业管理的基础”。
所谓标准化，就是把重复性的事物统一起来。通过标准化，有助于建立秩序、提高效率、促进沟通，有利于防止和减少错误，有利于将个人的经验和诀窍转化为组织的智慧，有助于为改进奠定基础，也使管理的复制变得更为容易。
标准化一方面提高了效率，另一方面也为组织储存了智慧。打比方来说，同一项工作，张三做，李四也做。张三比李四聪明，效率就要高一些，活就会干得好一些。如果没有标准化，就意味着张三的聪明是属于张三个人的。张三离开了，这些聪明的做法也就随之而离开了。通过标准化，我们可以把聪明人的做法变成标准的做法，同一件事情按照同样的。从而，个人的聪明变成了大家的聪明，个人的智慧成为了组织的智慧。
标准化的威力处处都可以观察到。例如，麦当劳、肯德基这样的企业人们都很熟悉。说起麦当劳、肯德基的食品时，很多人会觉得不屑一顾，汉堡、土豆条、炸鸡块等在我国博大精深的饮食文化面前，实在不值一提。但是，值得反思的是，我们的饮食业真正有影响的大企业却几乎没有。麦当劳、肯德基等却都是世界级的企业。很容易理解，标准化是麦当劳、肯德基这些企业成功的秘诀。在这些企业里，原材料、制作方法、店面装修、工作程序等都被彻底地标准化。正是在这种高度标准化的基础之上，它们才能够做到快速的扩张和复制。
与美、日、欧等西方发达国家和地区相比，我国的企业以及其他各种类型的机构的标准化意识比较薄弱。我们总是在用不同的，我们总是个案，所以大多数情况下我们都是在小打小闹，小本经营。但是，不应忘记的是，我们的老祖宗曾经是标准化的鼻祖。秦始皇的车同轨、书同文、统一的度量衡等奠定了中华民族统一的基础。
最后，我们再次重温科学管理对于管理实践的这一最重要的启示，“标准化是企业管理的基础！”什么是标准化呢？把重复性的事物统一起来！
