让员工把这个事当成自己的事业来做，则必须让员工能真正的参与其中。但道理说易行难。细细想来，有以下几点：
如何提高员工的工作责任心？
如何提高员工的责任心？这是每个老板都在思考的问题，天下最难驾驭的莫非人心！
在我看来，责任心和另一个词紧密挂钩，参与感!
让员工把这个事当成自己的事业来做，则必须让员工能真正的参与其中。但道理说易行难。细细想来，有以下几点：
第一：明确团队的奋斗目标
人都是形形的，各人境遇、性格、所处环境都各有不同，任你神通盖世，也是无法统一的，但是目标可以统一。当老板的就需要给这个团队制定目标，人最委顿的时候，无非就是找不到方向迷茫无助的时候，焦虑也会伴随而来，但是如果努力的方向明确了，就会焕然一新，工作也有干劲。
第二：帮助每个员工规划未来
人出来工作，目的只有一个，养家糊口。不同的是过程，每个人特长和喜好是不尽相同的，有的人文章写得美，有的人审美方面很优秀，有的人……最开心的工作无非是，在自己擅长或者喜欢的领域谋得更长足的发展，让自己在保证温饱的前提下，还有追求更高品质生活的空间。
这就需要老板去发现员工的所长所好，并为他/她指出，你在这条道上努力，怎么努力，最后能达到什么成就，我能给你什么。
第三：老板和员工尽量做自己分内的事
很多公司老板都执念很深，每个领域都要插一脚，却忘记了，你招这么多员工，就是看中他们的所长，来帮你分担工作的。这样不尊重别人的领域，是不道德的！至于产品合不合格，是你最信任的总监去协调和把关
老板本职工作是远瞻未来。怎么让公司活下去，才是最大的命题。如果老板当搅屎棒，会出现什么呢？员工做事瞻前顾后，不敢全力发挥。老板的精力全用在到处瞎搅，谁去谋求公司的生存？
各司其职在任何领域都极为重要。
如果做到以下几点，员工和老板的矛盾会很大程度上降低，大家目标一致奔小康，不是很好的事吗？
有哪些有效的可以激励创新的做法？
在大公司里，有哪些有效的可以激励创新的做法？
关于大公司如何激励创新做了详细计划，如下：
一、目的
为了营造参与管理、持续改进、积极创新的氛围，激发员工的创新潜能，促进企业管理创新成果的 培育、总结、提升和推广，特制定本管理办法。
二、 适用范围
本制度应用于公司各部门
三、 创新类别
创新主要指公司各部门、分子公司为了解决问题、实现目标、提高效益，所进行的一切有价值的、 能够产生持久影晌力的改进和创造活动，包括经营创新、技术创新和管理创新。 创新分为合理化建议、创新成果两类。
(一）经营创新，指公司在经营过程中，进行的经营方法、程序、措施、渠道、制度等方面的创 新， (二）业务技术创新，指为了提升各专项业务能力、业务水平、业务指标而做出的各项改进、改善 与发明等；
1、 业务技术创新：对业务工作中的业务流程、各种业务表格模板、制式合同、档案管理、等方面工 作创造采用新技术、新方法、新手段、新表格，能够提高业务质呈，改善业务复杂流程及开发新的 业务流程的改进或建议，从而为公司节约时间成本和管理成本等
2、 市饧创新：指通过积极扩展业务范围，创造新的业务市场。
3、其他创新：推广应用科技成果、引进技术，以及长期未解决的关键性问题等
(三）管理创新，指利用现代化管理方法、手段，为提升公司管理水平而提出的建议、方案，主要 体现在以下三个方面：
1、 制度方面：制度改进、建设等方面的创新；
2、 组织方面：组织结构的调整、工作流程改造等方面创新；
3、 机制方面：各种管理模式、管理方法的应用、引进、改进等方面创新。
四、 创新成果评审及奖励机构
(―)公司评审委员会 总经理、营运总监、公司副总、财务总监、风控部
(二） 公司评审委员会职贵
1、 根据公司生产经营需要，公布创新需求，指导公司有关机构、人员的创新工作；
2、 对公司重大创新项目进行评审；
3、 对有关较大、重大创新项目进行奖励。
4、 对采纳的合理化建议进行奖励并组织实施；
5、 根据公司创新评审委员会评定下发的创新项目，结合公司实际在生产经营中推广应用。
(三） 公司设立创新奖励基金，对公司公司较大、重大创新活动进行奖励。
五、 创新要求及分类
(一）合理化建议要求:
1、 首创性特征明显，必须在公司范围内属于首创；
2、 具有实践性、导向性、可操作性和推广价值。
(二）创新业务主要要求：
1、 必须是公司未实施的；首创性特征明显，必须在公司范围内属于首创；
2、 经验证创造实际经济价值或取得良好管理效果的；
3、 具有实践性、导向性、可操作性和推广价值；
4、 具有较好的效益性、工作效率、经济效益显著。
六、项目评审
(一） 个人或部门根据创新分类填写 《xx公司创新建议申报表》、《xx公司创新产品申报表》、《xx公司创新成果申报表》、到负责人
(二） 公司各部门自行组织内部创新评审，确定合理化建议、创新成果及拟定奖励意见上报到公司 行政部。
(三） 公司行政部将送达的创新项目进行审核、整理，并将结果提交创新管理委员会
(四） 创新管理委员提报上来的合理化建议进行评审奖励。每三个月组织对公司重大创新项目进行 评审，并实施奖励。
(五）创新项目经审核通过后，可纳入公司有关正式制度、标准当中，由有关部门负贲推广落实, 并考核实施情况。
七、奖励标准
(―)合理化建议
金点子奖：有较大成效的，多为改良性的，奖励500-1000元； 银点子奖：_般性的，有比较小的成效，奖励300-500元； 铜点子奖：反映在个别问题点上的，效果很一般的，奖励100-200元。
(二）创新成果
方案一：
一等奖：重要的，有卓著成效的，直接效益在5万元以上，且发挥长效作用，奖励5000 -50000元； 二等奖：较重要的，有卓著成效的，直接效益在2万元以上，且发挥长效作用，奖励3000-20000 元； 三等奖：较重要的，有成效的，直接或间接效益在5千元以上，奖励1000_2000元。
方案二：
一等奖：重要的，有卓著成效的，直接效益在5万元以上，且发挥长效作用，给予团队奖励5000, 该团队将该产品试运行1年并且加以完善，给予该产品运行利润3%作为奖励。
二等奖：较重要的，有卓著成效的，直接效益在2万元以上，且发挥长效作用，奖励团队3000元， 该团队将该产品试运行1年并且加以完善，给予该产品运行利润2%作为奖励。
三等奖：较重要的，有成效的，直接或间接效益在5千元以上，奖励1000元，该团队将该产品试运 行1年并且加以完善，给予该产品运行利润1 %作为奖励。
(三）为了鼓励员工参与管理、激发创新潜力，凡提出提案为不采用的，发给鼓励奖10元/个，凡 提出以上提案为暂保留的，发给鼓励奖20元/个。保留或不采用的提议如后续得到采纳，按上诉标 准给提交人追认奖励。
八、奖励发放办法
(―)公司创新成果评审委员会定出结果，总办下发奖励通知，由获奖人所在公司随月发放。
(二）联名提交的捉案的奖励分配采取均分原则，奖金将按联名单上的人员给予平均分配。
总结：简言之，文化上温暖，制度上支持，行动上到位。做到精神、物质双奖励。
下属爱越级对上级邀功？
越级邀功，是越级问题的一种，但它不同于越级请示报告和越级反映问题。越级请示报告和越级反映问题有时可以辩证的看，有对有错；但越级邀功坚决不能容忍，作为下属，这反映的是人品官德问题，是不懂规矩、不守职业道德的表现；作为管理者，这是对权威的挑战，必须将其“一棍子打死”，决不能令其“为所欲为”。面对下属越级邀功的问题，要通过分析其表象、原因和现实危害入手，有针对性的制定对策措施。
一、“下属越级邀功”的表象
（一）从心理学角度看
下属越级邀功是一种“妒由心生”的表现，其从内心深处嫉妒自己的直接领导，感到利益分配不够公平，想通过越级表现的机会排挤直接领导，达到邀功的目的，内心深处实则想取而代之。
（二）从争执的客体看
敢越级邀功的下属，其一般具备与直接领导竞争的能力素质和水平。与直接领导相比，这种下属往往是成长进步受阻、对荣誉奖励不满，感到自身危机重重，如若不采取越级的，感到自己将永无出头之日，所以才出此下策。
（三）从发生的时机看
下属越级邀功，往往发生在年终评功授奖、干部调整使用等敏感关键时期，以及大项工作完成需论功行赏之时，当自己的诉求不能满足时，这类人为达成个人愿望和制造影响，表现得最活跃，经常会产生越级邀功的问题。
小结：下属越级邀功的表象不可谓不深，必须从心理学角度、争执的客体、发生的时机 三方面来科学分析看待。
二、“下属越级邀功”的原因分析
下属越级邀功，原因是多方面的，需从下属、直接领导、上级领导三个方面进行具体分析：
（一）下属对现状不满，是越级邀功的主要原因
有些下属天生爱在领导面前表现、争彩头儿，这类人不需太大提防，没什么大出息；另一种下属，可能感到自己比直接领导能力素质强，为什么自己就不能当领导，急于上位，争于表现，而且感到工作大多是自己干的，不想眼看着自己的功劳被别人抢走，所以才决定越级邀功。
（二）直接领导威信不够，是越级邀功的直接原因
真正厉害的管理者，连下属越级汇报都不会允许，更别提出现越级邀功的问题。出现这种情况，多半是由于管理者自身管理能力、人格魅力和权力威信不够，下属从内心就不把自己当回事儿，表象是越级邀功，内心是想取而代之。
（三）上级领导放纵默许，是越级邀功的重要原因
一个单位之所以出现越级邀功的问题，固然有当事人和直接领导的原因，但很大程度上，取决于上级领导的态度。如果有下属越级邀功，上级领导能果断制止，那么下属感到无利可图，以后就不会发生这类的问题。
小结：下属越级邀功的原因是多方面的，具体来讲：主要原因是下属对现状不满，直接原因是直接领导威信不够，重要原因是上级领导放纵默许。
三、“下属越级邀功”的现实危害
下属越级邀功情况在职场中并不少见，需要领导者深思，需要管理者谨慎。
（一）影响团队的工作开展
不管一个团队功绩多么辉煌，成绩多么卓著，遇到越级邀功的问题，都会让上级领导对直接领导产生无端猜疑，当直接领导的能力受到质疑，种种猜想和谣言就会在团队中不断滋生，比如“上级领导不满意了，直接领导要被换了”，等等，会让直接领导威信扫地，直接影响后续工作的开展。
（二）破坏单位的风气建设
发生越级邀功的问题，是一个单位风气不正的表现。如果任由这种现象妄为，不只会发生越级邀功，还有可能会出现越级告状等问题。如果不制止，将直接影响管理者的信心和形象，其他人也会纷纷效仿，团队内部凝聚力会明显减损，会直接破坏一个单位的风气建设。
（三）影响个人的成长进步
发生越级邀功问题，下属与直接领导之间肯定会产生矛盾，甚至激化矛盾。遇到糊涂的上级领导，越级邀功可能会奏效，但大多数情况下是“杀敌一千、自损八百”。一方面，伤的是直接领导，让上级领导对其产生怀疑，让下属感到他很，最终会影响他的个人进步；毁的是自己，越级邀功，在于信任信赖不够，不管最后结果如何，对当事人都会产生不小的伤害，让领导和同事从心里鄙视你。
小结：下属越级邀功，危害巨大，小到影响个人的成长进步，大到影响团队的工作开展，甚至影响单位的风气建设，必须尽力破解之。
四、解决“下属越级邀功”问题的对策建议
越级邀功问题，不是局部性的问题，根源于领导意识、根源于制度落实、根源于管教方法、根源于解决问题，它是一个全局性的问题，务须引起重视。
（一）从管教方法看，要增强科学性
越级邀功问题的发生，多数与管理方法简单、不以人为本相关。管理者要学会依法行政，做到程序清楚，过程公开，结果正确，让下属心服口服，无法挑剔。对下属的功劳和绩效可以在上报时附上，这样从制度上健全下情上达机制，使越级邀功失去理由。要严格管理，单位管理越正规，发生类似问题的机率就越小，要从一开始就给下属明确自己的底线，越级汇报、越级邀功是坚决不允许的，管理者不能以温情主义带团队，要严而得法，不给下属越级邀功的机会。
（二）从领导作风看，要增强程序性
越级问题的发生与部分上级领导干部作用发挥不好有关。基层员工身上的问题，根子都在领导机关，要想下属做好，领导首先要讲规矩、讲程序。有的上级领导就喜欢下属越级汇报，想听到不一样的声音，从某种程度上就会纵容这种现象的发生，这与基层调研的性质是不一样的。上级领导要以身作则，从源头上切断下属越级邀功的念想，在单位强调办事程序的合理、合法性，让越级的情况在单位没有市场。
（三）从内部关系看，要增强融合性
越级邀功问题的发生，多数是因为下属对直接领导信任和信赖不够，上下级彼此间感情淡漠。上下级之间要相互理解，下属对领导有什么意见要主动说，领导有什么想法要与下属讲，要互相了解减少隔阂，要让对方取得安全感和愉悦感，想对方之所想，急对方之所急，相互共事，互相依赖。上下级之间要相互支持，涉及工作问题，彼此之间要达成一致，才能避免不必要的对抗和内耗，铲除越级邀功的根子。
（四）从处理过程看，要增强灵活性
出问题不可怕，但不能老是出问题，处理问题的方法一定要灵活。
要弄清下属的背景，看他是否有上级领导的支持，以及其他人脉和资源的支持；要弄清下属这么做的原因，是先天爱表现使然，还是另有所图，这对采取的措施有重要影响；要看清团队的风向，注意观察下属在团队的人际关系，注意观察其他员工的态度，到底是支持还是鼓励；要得到上级领导的信任和支持，只要上级领导肯定你、欣赏你，谁也反不了天。
小结：要想解决越级邀功的问题，必须从管教方法、领导作风、内部关系、处理过程四个方面综合施对策。切记，处理问题的核心主旨是不轻易妥协，能从严处理就要从严处理。
综上所述：下属越级邀功，一定要分析他的表象原因，认清其现实危害，从“管教方法、领导作风、内部关系、处理过程”四个方面，科学合理制定对策。核心内容是，决不纵容这种行为，要通过处理类似问题，切实树立自己的权威。
鼓励员工停职留薪？
作为曾经的设备商员工，请先允许我小小不厚道的笑一声，“你也有今天”，曾几何时，运营商是设备商员工的最佳归宿，在设备商趁着年轻挣几年辛苦钱，然后去运营商养老是多少兄弟的美好职场规划。早几年，移动上了大批菊厂的软交换设备，菊厂某东部大省代表处核心网产品线半个团队投奔了当地移动，让全国代表处的兄弟艳羡不已。
时过境迁，宇宙第一的超级运营商居然也试水“留职停薪”政策，上一次留职停薪引起众人关注还是国企改革的历史时期，这个减员增效的利器，比裁员听起来体面。其实移动4月份已有相关动作，就是“网格员工离职承包试点运营”。惊不惊喜，意不意外？
现在5G被吹上天，不谈5G都不还意思说是混通讯圈的。且5G已进了国家新基建大盘子，移动作为运营商的领头羊利好不断，日子应是越来越好才对，怎么都走到减员的地步了?重要原因是5G前景确实很美好，但是比4G来说太烧钱了，就是是个吞金兽，这个远水解不了近渴，既然增不了收只好降本，看来地主家也没有余粮了。
再说回“留职停薪”本身，体制内的人难以接受，可对体制外的人来说这是想都不敢想的好事，所以说真没啥，你可能觉得自己的鞋不够时尚霸气，可曾想过有人还没有脚？这次移动只是鼓励留职停薪，还没到真动刀子的时候，想想当年国企职工下岗，没啥过不去的坎，练好自己的内功，构筑不可替代性才是王道。
那些投奔运营商的兄弟，你们现在还好吗？
股权激励是卖给员工好呢？
股权激励买为上策，送为下策。
人都有个心态，轻易获得的东西，往往都不珍惜。就像年轻人谈恋爱，越容易得的，越不爱惜。
但刚开始，年轻人往往没有太多的钱，但要实行股权激励，该怎么办呢？
一、可以先交一部分，类似以购房房屋的按揭，分期付清。
二、采用“久"的，从工资或分抵扣。到账的部分给予分红，未到账的部分不给予分红。什么时候全部到账，给予全部分红。如果公司效益好，员工就是借，也会先把入股金到账。
三、以劳务抵扣，领取部分工资，其余充抵入股金。
总之，股权激励除非特殊情形，不要送。
